Те, кто работает в бизнесе, замечали, что жизненный цикл организации очень похож на жизнь человека. Организация с трудом рождается, растет, меняется, достигает зрелости, а затем многие организации начинают стареть и неизбежно умирают, но не все, а только многие? В этом самое интересное отличие между организациями и человеческой жизнью - некоторые успешные компании владеют секретом вечной молодости!
Фазы развития организации согласно методологии Адизеса приведены на рис.1.
Рис.1. Фазы развития организации.
Основной линией на рисунке выделены фазы роста, пунктирной ? фазы старения, ломаной линией обозначены переломные ?проблемные? участки развития организации. Также на рисунке красными линиями обозначены альтернативы развития предприятия, ведущие к преждевременной смерти.
Жизнь организации зарождается с фазы Ухаживания ? когда организация еще не появилась на свет, а существует только в качестве идеи в голове основателя организации. В момент, когда основатель принимает на себя существующий риск создания организации, организация рождается и переходит в фазу Младенчества.
В фазе Младенчества организации как воздух нужны денежные средства, срочно нужны продажи и как можно больше! Но сама организация в этой фазе фактически ориентирована на продукт ? она занимается совершенствованием продукта, проблемами производства и эффективности. Основатель организации вынужден искать финансовые ресурсы вне предприятия. Необходимо как можно быстрее стабилизировать продукт, разработать сбытовую политику и приступить к ее реализаци. Все это требует времени, а организация-младенец еще не умеет его распределять. Если условие будет выполнено ? продукт стабилизирован, есть повторные продажи, поставки идут без сбоев, имеется устойчивый денежный приток ? то наступает фаза ?Давай-Давай?, иначе организации грозит детская смертность - банкротство.
При наступлении фазы ?Давай-Давай? наблюдаются первые признаки успешности: идея работает, продукт создан, поступление денежных средств увеличивается, сбыт растет. И наступает эйфория ? некоторые люди и организации начинают считать себя непобедимыми и всемогущими. Основатели начинают распылять ресурсы организации на приобретение других незнакомых видов бизнеса, будучи уверены, что справятся с ЛЮБЫМ бизнесом очень легко. И в результате очень легко теряют большие деньги!
Другая проблема: организация становится предельно нацеленной на сбыт. Организация отгружает технически несовершенные изделия без инструкции по эксплуатации и без запасных частей. Организация продает продукт прежде, чем конструкторы заканчивают его проектирование, и прежде, чем технологи разрабатывают цикл производства продукта. Кроме того, организации теряют деньги, предоставляя скидки дистрибьютерам, выплачивая комиссионные продавцам и частично возмещая затраты покупателям, так как не знают реальной себестоимости продаваемых продуктов по причине отсутствия необходимого учета. Их примитивная система учета не успевает за ростом сбыта.
Для предотвращения бесполезной траты ресурсов компании на данном этапе развития необходимо внедрить систему бюджетирования и управленческого учёта. Своевременное планирование деятельности позволит выявить целевой объём продаж, соответствующий производственным мощностям, а также рассчитать себестоимость с учётом всех используемых ресурсов. Поскольку компания на стадии ?Давай-давай? находится в стремительном движении, ей не поможет ?посмертный? бухгалтерский учёт, обязательно нужно внедрить систему управленческого учёта, позволяющую оперативно управлять происходящими изменениями на основе актуальной информации.
Необходимость правил и норм ведения бизнеса, структуры, процессов управления вынуждает руководителей признать кризис, сопровождающий переход организации в следующую фазу развития ? фазу Юности. В фазе Юности организация как бы заново рождается на свет, причем перерождение проходит довольно болезненно. Конфликтность и непоследовательность ? типичные черты поведения организации, вступившей в фазу Юности.
Неспособность сконцентрироваться на создании организующей подсистемы указывает на преждевременную смерть организации ? ловушку основателя или семьи.
Три главные проблемы перехода в фазу Юности:
- делегирование полномочий. Организация переросла индивидуальные способности своего основателя и для управления уже недостаточно нескольких часов в день, основатели пытаются найти профессиональных менеджеров, но при первых признаках их потенциальных ошибок лидеры быстро восстанавливают централизацию своей власти;
- смена руководства. Парадокс заключается в том, что основатель ищет ?кого-то похожего на нас?, но кто стал бы ?делать то, чего не делаем мы?. Организация всегда не довольна новым лидером ? он не такой как мы! Создается организационная культура ?наши против не наших?. А для осуществления нормального перехода к этапу Юности основатель должен передать управление новому лидеру в нужный момент времени, чтобы передача не оказала чрезмерных воздействий на производство и сбыт;
- смена целей. Еще больше осложняет передачу управления то, что организации оказываются вынужденными менять свои цели, они должны переориентироваться с цели ?чем больше, тем лучше? на цель ?чем лучше, тем больше?, то есть стремиться стать не сильнее, а умнее.
Конечным результатом действия этих трех факторов ? делегирование полномочий, изменений в руководстве и смены целей ? является Конфликт с большой буквы, который включает в себя конфликты между:
- старожилами и новичками;
- основателями и профессиональными менеджерами;
- основателями и их организациями;
- корпоративными и индивидуальными целями.
Чтобы перейти из фазы Юности на этап Расцвета - оптимальное состояние жизненного цикла, где достигается баланс между самоконтролем и гибкостью - организации необходимо успешно разрешить все эти конфликты. Очень сложно сделать это при иерархической (функциональной) структуре управления предприятием, т.к. функциональные подразделения не умеют рассматривать все предприятие целиком в рамках своей деятельности и результатов влияния только своей деятельности на все предприятие. Научить руководителей воспринимать организацию как единую систему может внедрение процессного управления.
Все предприятия, осуществляющие свою деятельность по производству и / или реализации товаров и услуг, можно рассматривать как производственные системы. Такие системы потребляют ресурсы на входе, преобразуют их внутри себя и выдают на выходе товары (работы, услуги). Вся производственная цепочка представляет собой набор процессов, осуществление которых обеспечивает получение результата, и, таким образом, достижение целей организации.
Этапы управления процессами включают в себя следующие шаги, что позволит оптимально достичь целей предприятия:
- Определение целей процесса. Согласно критерию бизнес-процесса, любое действие должно иметь цель, предназначение, ибо действие, выполненное без цели, никак не может быть расценено как бизнес-процесс. В таком случае, если действие не имеет цели, его можно не выполнять.
- Установка границ процесса. Бизнес-процесс должен иметь четкие границы ? события начала и окончания бизнес-процесса. Границы процесса должны устанавливаться из соображений логической целостности и самостоятельности выполняемой цепочки функций.
- Назначение владельца процесса. Для каждого процесса должен быть назначен ответственный исполнитель, который непосредственно может влиять на результат выполнения.
- Описание процесса. Для управления бизнес-процессом необходимо создать графическую, табличную модель, при помощи инструментов описания.
- Установка точек контроля. Точки контроля позволяют следить за ходом выполнения процесса, вовремя влияя на результат и ключевые показатели процесса.
- Измерение и анализ. Для измерения эффективности выполнения процесса необходимо задать показатели процесса (производственные/технологические, временные/количественные), и систему отчетности, для дальнейшего принятия управленческого решения.
- Организация обратной связи для контроля и совершенствования. Получив результаты выполнения процессов необходимо предусмотреть инструменты управленческого воздействия, для достижения поставленных целей на более высоком уровне.
Как мы видим, эти этапы позволяют решить три главные проблемы фазы Юности, а также конфликты, связанные с ними, и осуществить постепенный переход в фазу Расцвета.
Будет ли организация переживать Расцвет или нет, зависит от действий менеджмента для достижения и сохранения этого состояния. Организация не может просто достигнуть этого состояния, расслабиться и почивать на лаврах. Сегодня крайне важно быть гибким, готовым к изменениям ? мир вокруг нас меняется с немыслимой скоростью и мы все рискуем остаться за бортом? Организациям меняться еще труднее, чем отдельному индивиду, но у организаций есть главное отличие от жизни человека ? секрет вечной молодости ? они могут достичь фазы Расцвета и удерживаться на нем десятилетиями и больше. Но эта способность организации однозначно зависит от желания и готовности изменить систему управления организации.
Для справки:
Ицхак Адизес ? гуру современного мира, основатель и директор Adizes Institute в Лос-анжелесе, Калифорния. С 1975 г. занимается разработкой методологии осуществления изменений, теперь всемирно известной как ?методология Адизеса?. Практически применял свою методологию в различных организациях численностью от 30 до 150 тыс. человек в более чем 40 стран. На сегодняшний день более 1 тыс.компаний во всем мире применяют методологию Адизеса, т.к. она помогает им добиться высоких результатов в своей деятельности. У нас в России он еще мало известен, первая информация о нем и его исследованиях стала появляться в 2006 году, мало кто знаком с его книгами и статьями.
