Персонал это ресурс, без которого на предприятии ничего не работает. Можно спорить на тему: персонал это ресурс или нет?, но то, что без него ничего не работает факт неоспоримый. Поскольку это так, логично будет предположить, что каждое изменение на предприятии может усиливаться или ослабляться влиянием персонала. Причем, чем больше сотрудников участвует в изменении, тем более очевидным становится ?эффект рычага?, при котором в качестве плеча выступает количество участвующих сотрудников. Казалось бы задачка с одним неизвестным персонал! Вот ахиллесова пята всех изменений проводимых на предприятии. Находим точки воздействия, воздействуем, а в крайнем случае заменяем ?неправильных? на ?правильных и готовых к изменениям. Это вполне легититимная точка зрения. На тему ?психологического сопротивления изменениям у персонала написана масса статей и популярных книг. Тем не менее, практический опыт проведения проектов по внедрению системы бюджетного управления зачастую выдает прямо-таки парадоксальный ответ на вопрос: Почему изменения в компании проходят с трудом, или не проходят вовсе?.
Принято считать, что сопротивление изменениям ? это прерогатива сотрудников, а руководитель свободен от него. Однако зачастую подчиненные лишь материализуют сопротивление самого руководителя. Парадокс в том, что этот самый руководитель выступал автором и идейным вдохновителем на этапе старта проекта, а все дальнейшие его действия направлены на то, чтобы этот проект ?сошел на нет?. Почему? Рассмотрим несколько наиболее распространенных причин.
Синица в руках, но сегодня? Все, что предприятие представляет из себя сегодня, наработано тяжелым трудом. Оно работает. Оно дает прибыль. Внезапно выводы консультантов на этапе обследования сильно меняют картинку мира руководителя, указывая на непрозрачность управленческого учета, отсутствие финансовой структуры, некомпетентность персонала? До проведения обследования руководитель психологически был согласен с тем, что ?пора что-то менять?. При этом в значение слова ?менять? вкладывался смысл ?улучшить?. И вдруг, оказывается, что изменения должны быть кардинальными, затрагивающими все звенья системы управления: правила работы, бизнес-процессы, программное обеспечение, финансовую и организационную структуры. Неготовность руководителя в этом случае обычно маскируется под ?поэтапное решение проблемы?, ?отказ от революций?, и т.д. Внешне это выглядит весьма разумно и конструктивно, но на практике часто служит сигналом для коллектива: ?Ничего не изменится?. Лучшие кадры уходят, компания начинает стагнировать.
Все и сразу! Тип руководителя ? харизматичный лидер. Его интеллектуальные способности намного выше его сотрудников. Он генерирует массу новых идей и проектов. Зачастую им овладевают идеи, которые не могут быть осуществлены одновременно. Выбирая что-то одно, приходится отказываться от другого. И даже если решение принято бесповоротно и сразу, в душе остается сожаление об отброшенных альтернативах, сомнения в правильности выбора. Так рождается внутренний конфликт, который и становится препятствием на пути достижения цели. И тщетно искать среди окружающих саботажника: саботажник ? это он сам. Внешнее проявление этого конфликта ? неоправданный рост числа совещаний и планерок, болезненно-придирчивое отношение ко всем элементам проекта: консультантам, технологии проведения работ, зацикленность на проблемах, которые неминуемо встречаются при выполнении проектов. Команда быстро ?сканирует? поведенческий синдром своего Босса и выдает это в наиболее гипертрофированном виде. Проект тормозит, выходит из графика, слова ?слишком много ресурсов на эту задачу? ставят под сомнение выполнимость проекта.
?Ни дня без идей!? Тип руководителя ? креативный лидер. Он быстро воспринимает новое, умеет увидеть необычное решение в привычном процессе. Но при этом, руководитель такого типа чрезвычайно тяжело воспринимает ?погружение в оперативку?, не всегда проецирует новое решение на текущую ситуацию на предприятии, тем более с трудом прописывает шаги по внедрению. Сотрудники такого руководителя постоянно участвуют в процессе внедрения инноваций, как правило, не доводя их до завершения. Не редко, поучаствовав в двух-трех начинаниях, опытные сотрудники даже не пытаются ?раскочегарить проект?. Он может начаться и закончиться приказом об инициации, списком проектной команды и командой к сотрудникам ? собрать требования к результатам проекта. Все! Ведь завтра будет новая идея? Нарастает апатия, сопротивление нововведениям, растут финансовые потери, как правило, растет текучесть кадров.
Таким образом, любое изменение на предприятии должно начинаться с изменений в умах руководителей, тогда и только тогда у него появляются шансы на успех. Каким образом сделать процесс ?принятия изменений? наиболее комфортным? Любое изменение, привносимое на предприятие ценно не само по себе, а только в связке с намеченной целью. Способность достигать цели характеризует эффективность изменения. Если на предприятии отсутствуют стратегические цели, задачи и миссия компании, любые изменения теряют смысл. Система бюджетного управления базируется на целеполагании (финансовое планирование) и делегировании полномочий по достижению целей. Ясное и четкое осознание стратегических планов развития компании, формализация их, донесение до сотрудников значительно повышает комфортность ?вхождения в проект изменений? для руководителя. Он как бы сам с собой заключает соглашение о том, зачем это ему нужно, почему именно сейчас, почему именно такой проект.
Вторым важным моментом здесь является ?донесение до сотрудников?. Ведь для большинства людей изменения, да еще окутанные завесой тайны ? страшный стресс. В условиях стресса люди начинают вести себя неадекватно и даже эксцентрично: бросать заявление на стол, впадать в депрессию, выходить в отпуск, на больничный, замуж и т.д. Для многих руководителей самого высокого уровня дефицит информации является фактором стресса. Именно из-за этого платятся немалые деньги, позволяющие создать на предприятии корректное информационное поле. Но почему-то забывают, что рядовые сотрудники устроены так же: им необходимо ориентироваться в происходящем, планируя свою работу, карьеру, личностные коммуникации и личную жизнь. Конечно, информация нужна подчиненным не в том объеме, в котором она существует в голове руководителя. Но людей надо готовить к грядущим переменам, они должны знать ответы на вопросы: почему надо что-то менять, какого результата вы хотите добиться этими изменениями, как коснутся эти изменения конкретных сотрудников, чем придется пожертвовать в ходе внедрения, сколько продлится процесс преобразований, как изменится предприятие после окончания проекта. При этом, информация обязательно должна исходить от первого лица, быть максимально четкой и не допускать двойственных толкований. Реорганизация - это стресс, растянутый во времени. Поэтому сотрудникам важно видеть и слышать в это время своего лидера ? уверенного и спокойного. Никакие самые совершенные носители информации не заменят живого доверительного общения.
А что же коллектив? Где зона ответственности сотрудников за успех вводимых преобразований? Безусловно, она есть и должна быть четко и недвусмысленно очерчена. Технически это достигается использованием в процессе внедрения нововведений технологии ?проектного управления?. Стандарты проектного управления достаточно широко освещены в прессе, но используются, в основном, в проектных, строительных, девелоперских компаниях для управления своей основной деятельностью. Использование этой технологии для управления инновациями значительно снижает риски и повышает управляемость процессом нововведений, позволяет планировать и достигать проектные результаты, четко распределять нагрузку подчиненных, устанавливать и контролировать сроки выполнения работ, во-время реагировать на отклонения в ходе реализации проекта.
Если компания планирует развиваться, она будет постоянно переходить от одного нововведения к другому. Сделать этот процесс нормальной формой существования компании, и отойти от внеплановых подвигов ? задача сегодняшнего дня для руководителя. Завтра начинается сегодня и начинается с себя.
