Религия короля со временем становится религией народа.Ибн-Халдун
Стратегическое управление ? это реализация в компании регулярного менеджмента на основе общих, согласованных и разделяемых сотрудниками долгосрочных целевых приоритетов. Стратегия ? вот истинный босс компании!
Работать без формализованного стратегического плана компания может. Если во главе ее стоит генеральный директор, он же собственник, а в управлении - несколько старых знакомых, объединенных одной идеей. В таком ?идейном сообществе? стратегические планы генерируются на уровне мозгового штурма, легко и органично вписываются во все действия и установки коллектива и также легко поворачиваются затем на 180%. Таким вот ?методом тыка? может быть найден и алмаз и большая глубокая яма на пути развития бизнеса. Переход к пониманию необходимости разработки стратегического плана на предприятии происходит несколькими путями:
1 путь: ?Это делают сейчас все правильные компании?. Действительно, на конференциях, выставках, курсах обучения стратегическое управление становится одной из излюбленных тем докладчиков. Информационная среда подталкивает, делает состояние отсутствия стратегического плана не престижным, ущербным с точки зрения рыночного позиционирования.
2 путь: ?Хотели как лучше ? получилось как всегда?. В очень крепком хозяйствующем субъекте имеет место и бюджетное управление и система материального стимулирования. Но исполнение бюджетного плана никак не сказывается на рыночных позициях компании, которые год от года становятся все хуже. План-фактный анализ не дает ответ на вопрос ?что делать??. Стратегический план рассматривается в данном случае как возможность рыночного позиционирования и анализа.
3 путь: ?Под давлением снизу?. У собственника компании так много планов и идей, что никакая система ?управления изменениями? не в силах справиться с ситуацией постоянного изменения векторов развития, которые, к тому же требуют финансовой подпитки. Финансовые вложения в изменение курса истощают операционные бизнесы, которые, по сути являются донорами венчурных проектов. Постепенно финансовое положение операционных бизнесов приходит в упадок и топят бизнес. Менеджмент настойчиво предлагает собственнику зафиксировать ?правила игры? документом ?Стратегия?.
Само содержание стратегического плана зависит от той причины, по которой этот план составлялся. Поскольку если речь идет о престиже наличия некого перечня KPI и красивой миссии на сайте, то, скорей всего, стратегический план этим и ограничится. Если заботит рыночное позиционирование, в план будут включены разделы, посвященные SWOT-анализу, определению требований стейкхолдеров, рыночных ниш, стратегических преимуществ и т.д. Все это создаст возможность оценить и сфокусировать усилия продвижения продуктов/услуг в направлениях представляющих реальную перспективу.
Не претендуя на исчерпывающий список, могу предложить перечень разделов ?Стратегического плана?, который сделает вашу стратегию более емкой:
? Миссия компании
? Ценности компании
? Стратегические намерения собственника в отношении рассматриваемого бизнеса. (По-крупному существуют всего два вида намерений: продать, или развивать. )
? Стратегические цели бизнеса в разрезе основных параметров.
? Рыночное позиционирование в перспективе (описание рыночной ниши, описание продукта/услуги, описание типа потребления у целевой рыночной аудитории, описание клиентских требований, по отношению к продукту/услуге).
? SWOT- анализ
? Определение стратегического преимущества, способов его позиционирования и каналов продвижения
? Карта ССП (Система Сбалансированных показателей по Нортону и Каплану)
? Декомпозиция показателей Карты ССП с верхнего уровня (компания) до среднего (подразделение)
? Перечень мероприятий по реализации стратегии.
Список большой, но самый важный пункт в этом списке, как ни странно, относится по нашему мнению не к стратегическому плану как таковому, а к мероприятиям по ее реализации. ?Средняя? по уровню формализации стратегия с четким планом реализации гораздо ценнее для компании, чем составленная по всем правилам и подкрепленная маркетинговыми исследованиями карта ССП, но без ?привязки к местности?, т.е. без механизма ее воплощения в жизнь. Если карта ССП составлена корректно, то механизм реализации стратегии уже частично в ней реализован за счет вертикальной сбалансированности показателей по четырем перспективам: ?Финансы. Рынок/Клиенты. Бизнес-Процессы. Кадры/Инфраструктура?. Каждый переход с нижней перспективы карты на более верхнюю дает ответ на вопрос: ?За счет чего мы собираемся достигать показателей??
Первым и самым сложным шагом по реализации стратегии является ?Оргпроектирование?. На этом этапе пересматривается существующая орг. структура компании ? как исполнительный механизм, благодаря которому организация будет существовать и реализовывать свою стратегию. Результаты работ по организационному проектированию фиксируются в положениях об организационной структуре, подразделениях и службах. Требования к профессиональному и личностному профилю сотрудников должны кореллировать с соответствующей проекцией карты ССП.
Следующим шагом является проектирование ключевых Бизнес-процессов, исполнение которых, с точки зрения развития предоставляет компании стратегические преимущества на рынке. Безусловно, можно заняться ?сплошным? внедрением процессного управления. Но, как показывает опыт, на это мероприятие уходят годы, по истечении которых, те перспективы, которые мы намечали в стратегии, могут стать не актуальными. Поэтому, если важна скорость и есть ограничение в ресурсах, сосредоточенность только на бизнес-процессах из карты ССП создаст эффект локомотива. В ходе проектирования обязательным условием является исполнение временных и других качественных показателей процесса. Бюджетные планы, несомненно, должны составляться в полной и прозрачной увязке со стратегическими финансовыми показателями. Эти и другие шаги, включающие в себя технику реализации стратегии, указываются в ?Графике мероприятий по внедрению стратегического плана?, в котором последовательно и понятно перечисляются необходимые события, даты и исполнители. Но, к сожалению, эти чудесные документы так и могут остаться на бумаге без технической помощи со стороны КИС (корпоративной информационной системы). ?Вживление? стратегической концепции в операционную деятельность предприятия посредством автоматизации бизнес-процессов, стратегической карты для каждого подразделения (кокпит руководителя), автоматизации документооборота, связанного с управлением, значительно снижает риски и увеличивает шансы реализации стратегических планов. Всем давно известно, что никакие процессы в компании не реализовываются без людей. Причем люди могут являться как тормозом, так и двигателем происходящих процессов. Система мотивации с привязкой к показателям карты ССП позволит сделать выполнение стратегических планов задачей каждого из сотрудников.
Наиболее сложной, но и интересной, в свою очередь, нам представляется система реализации стратегии в Управляющей Компании Холдинговой структуры. Сложность связана с необходимостью выбора стратегических Бизнес-единиц из числа операционных бизнесов холдинга, составлении стратегического концепта для всей холдинговой структуры, в котором также прописываются уровни взаимной ответственности и свободы дочерних компаний и Управляющей компании, а также разработкой двух взаимодополняющих концепций управления: управление операционными бизнесами и управление венчурными бизнесами.
Стратегическое управление может быть истинным, когда руководство компании сознательно анализирует, оценивает и управляет достижением тщательно разработанных и оцифрованных стратегических целей компании и ее подразделений. Или хаотичным и неконтролируемым, когда руководство не придает должного значения системе реализации стратегических планов и, тем самым, позволяет ситуации развиваться под влиянием случайных людей, факторов и событий. Примечательно, что в любом случае: думает ли руководитель об управлении стратегическим развитием, или нет, управление существует всегда. Но если не управляешь ты, то управляют тобой.
